Marco teórico:
La Comunicación en acción de Joan Costa
Las empresas son mundos en acción. Organismos de alta complejidad inmersos en un universo de cambios constantes y en expansión: los mercados, las instituciones, la sociedad, el mundo global.
Todo cambio, interno y externo, afecta a la empresa y exige de ella respuestas eficientes en sus tomas de decisiones y en sus formas de relacionarse, de gestionar y de actuar.
Pero en nuestra civilización de la información ya no basta con actuar. Las empresas están obligadas a saber comunicarse con su entorno global, y a dominar todos los recursos relaciónales. La comunicación se ha impuesto como la primera fuerza estratégica por encima de las técnicas de managment y producción.
Simultáneamente, los instrumentos tradicionales desde hace dos siglos concentrados en los anuncios y la publicidad comercial, se han revelado de pronto insuficientes. Y no obstante, las necesidades de comunicación de las empresas se han afirmado, se han multiplicado y diversificado tanto que hoy la comunicación integral constituye una fuerza que es incluso más potente que la acción.
Toda dinámica de transformación es imperiosa e irreversible. Y su fuerza impone una remodificación, un replanteamiento profundo de la acción y la comunicación empresarial, que ahora presentan una estructura inédita en res grandes polos:
· El polo de las relaciones institucionales: las grandes decisiones políticas y estratégicas orientadas a los accionistas, los mercados de capitales, las instituciones, absorciones, privatizaciones, acuerdos internacionales, estrategias de identidad y de imagen corporativa, proyectos a medio y largo plazos;
· El polo de las comunicaciones internas: con las exigencias de cambios culturales que afectan a todos los empleados y colaboradores; los requerimientos nuevos de comunicación organizacional; las demandas de calidad generalizada; todas aquellas actividades culturales y comunicacionales, en fin, que fomentan los nuevos valores y soportes de la imagen.
· El polo de las comunicaciones externas: su creciente diversificación y especialización en función de las estrategias de marketing, imagen de marca y los productos, los servicios, los clientes, las tipologías de públicos, los segmentos emergentes, las contratendencias sociales, las relaciones de la empresa con su entorno próximo y con la opinión pública en general.
Esta nuevo panorama tripular se configura como un tejido, y muestra claramente que no hay problemas puntuales, y que éstos no surgen aisladamente y sin conexiones entre sí. Lo que resulta de todo ello es, por una parte, la necesidad de atender con eficiencia y coordinadamente esta estructura holística este flujo de comunicaciones diversas. Y por otra parte y mucho más importante todavía para la empresa, es la exigencia inexcusable de definir la estrategia global de su identidad cultural, de su imagen corporativa y el estilo de sus comunicaciones.
Un nuevo enfoque integral que no caen en el error de seguir en la clásica separación de la comunicación y la acción, sino que se implica y se imbrica en la línea estratégica de acción y el managment de la empresa.
Hoy, en los umbrales del siglo XXI, el nuevo concepto de toda empresa se debe basar en estos cuatro conceptos: identidad, cultura, acción y comunicación. A través de sus actos y sus comunicaciones, con el fin de hacerlos más eficaces y eficientes posibles.
I El paradigma de la gestión empresarial
Así es como las Ciencias sociales irrumpen en el mundo empresarial hasta el siglo pasado esto era impensado e imposible de darle un marco o espacio práctico dentro de una empresa. Dicha ciencia se reestructura de un modo totalmente nuevo, se perfila de esta manera el nuevo paradigma que integra tres polos:
· El polo de las condiciones del entorno: entorno físico, entorno material, entorno humano, entorno social (interacciones dentro y fuera de la empresa y entre ambas dimensiones)
· El polo de las comunicaciones: es decir, de los procesos de interacciones y de intercambios de materia, energía e información que tiene lugar en los entornos citados
· El polo de las acciones: la manera en que las empresas se encuentran en relación directa o indirecta, instantánea o diferida y cómo actúa dentro de sí misma y con su entorno.
A continuación separamos en tres polos el concepto de Identidad y La Imagen:
· La personalidad ambiental y funcional de los lugares, los entornos y espacios que la empresa ocupa y en los que opera, se comunica y actúa.
· La integración de la identidad verbal, visual y objetual que son el sustrato diferenciador de la empresa y la sustancia de todas sus comunicaciones.
· La cultura corporativa, vector de la acción, que impulsa y orienta las decisiones estratégicas, las actuaciones, la calidad y el estilo de la empresa
II Elementos estratégicos de la acción e innovación
Para una racionalización de la acción
El arte de una acción eficaz supone el balanceo entre una actitud adaptativa y una actitud preactiva. Gestionar con acierto este equilibrio es, justamente ser eficaz.
Dicha acción consigue en: a) realizar sus fines, b) con los medios disponibles, c) en el tiempo previsto, d) sin efectos secundarios negativos.
La adecuación recíproca de los medios a los fines y los fines a los medios.
Estrategia y táctica
La estrategia es solidaria de la táctica que, siguiendo los objetivos de la acción, los organiza en función de la situación concreta de las fuerzas disponibles
Fuerzas de acción
El entorno de la empresa es un campo de fuerzas, un campo de tensiones concurrentes, favorables o adversas, que requieren en primer lugar identificarlas y acto seguido elaborar y aplicar estrategias y tácticas creativas y suficientemente eficaces para conseguir los objetivos de la acción:
Louis Quesnel detecta estas clases de fuerzas que se manifiestan en la acción:
· Fuerzas materiales, brutas o transformadoras por la tecnología
· Energías vivas, por ejemplo, el vigor muscular, la fuerza mental, el genio estratégico
· Potencias humanas colectivas por ejemplo, las acciones de grupos coordinados
· Una combinación de estas fuerzas
La convergencia de las fuerzas
Las energías del trabajo, el potencial de los recursos humanos, no convergen cada uno de ellos de manera espontánea, sino que requieren ser coordinados, orientados, motivados. Este es el campo de acción cultural: la cultura corporativa.
Esta organización eficaz de las fuerzas se sitúa en otro nivel diferente del de la dinámica pura. Se trata de formas de la acción, de la conducta, de la actitud ç, de la disposición del ajuste inteligente de estas formas.
Así que distinguiremos desde el principio las acciones de gran energía (que generalmente son también de largo alcance), por ejemplo, poner a punto un nuevo producto o un nuevo servicio, transformar el sistema organizativo, el sistema productivo de una industria o la reingeniería de procesos, cotizar en bolsa, etc.
Paralelamente distinguiremos las acciones de energía débil tomar una decisión, diseñar un plan estratégico, investigar, dar ordenes y consignas, programar las comunicaciones, obtener las informaciones necesarias, etc. Pequeñas causas grandes efectos
Creatividad e innovación
Toda decisión, plan de acción, estrategia o táctica que acompaña a aquélla al realizarla, contienen alguna cantidad de creatividad, de innovación o de invención. Aun cuando se trate de una estrategia ya experimentada que hay que modificar o renovar en algún sentido, será precisamente esta parte de innovación la que dará valor a la estrategia definitiva. Hay que admitir que, ciertamente nuestras empresas están condenadas a la creatividad perpetua.
La creatividad es la aptitud combinatoria que relaciona cosas ideas que hasta entonces no habían estado asociadas. Un plan de acción y un plan de comunicación no son solamente un conjunto de cálculos racionales, prospectivos, matemáticos, de modelos o de simulaciones. Son también proyectos portadores de ideas originales, de innovación.
Costo de la acción
Olvidarse de evaluar un costo con relación a un resultado que no se considera importante es en sí un despilfarro. Al contrario maximizar los resultados es el medio esencial de hacer la relación resultados/esfuerzos lo más elevada posible. Y de controlar los costos.
Costo de precisar el objetivo
Trataremos aquí dos clases de costos el primero es lo que cuesta precisar los objetivos para la realización de la acción, que no es un costo de carácter financiero, sino intelectual y temporal.
La concordancia entre objetivo y realización de la acción implica la noción de tolerancia, o de aproximación, que influyen en la magnitud del costo. La idea de tolerancia supone un margen asumible de desviación en el cálculo.
No es realista esperar resultados precisos, que concuerden exactamente con lo estimado. Esto debe relativizar, del mismo modo que aceptamos, por ejemplo, que ningún plan de acción puede ser cien por cien racional, o que un mensaje nunca llega al receptor en estado puro.
Costo de control de la acción
El segundo es el costo que supone controlar el desarrollo de la acción (que no es obviamente el costo de los medios).
Esta magnitud depende de la desviación que exista entre previsión y realización. Cuanto más precisa sea la previsión, más se necesita información, aunque tal como hemos advertido, aceptaremos que nunca se podrá obtener toda la información necesaria.
La información es un género a su vez costoso de obtener. Por esto, el costo de control de una acción aumenta con la magnitud de la información necesaria para ello. Existe, sin embargo, un medio apriorístico de reducir este costo: es el de la seguridad que es un medio de control de lo intencional en la preparación de la acción.
Seguridad de la acción
La verificación son actos informativos, de débil energía, en retorno, que sirven para obtener, en el mínimo tiempo posible, el feedback corrector. Su objetivo es detectar, paso a paso, las desviaciones que se pueden producir entre el proyecto, la realización inmediata y los efectos de ésta en los clientes, los públicos internos, los accionistas, los consumidores, la opinión, o los tipos de públicos afectos por la acción.
Por tanto se tarta de dos géneros de seguridad: una a priori que implica dispositivos paralelos y la otra durante, es decir que supone el control, la verificación parcial en su conjunto.
Eficacia de la acción
La calidad fundamental de toda acción es la eficacia. Es eficaz la acción que produce el efecto previsto por la estrategia. Evidentemente la eficacia es la finalidad de todo hombre de acción y de toda empresa.
Sin embargo, las causas y manifestaciones de la ineficacia son frecuentes en la práctica, en especial cuando existe:
· Desproporción entre los medios y los objetivos
· Resistencias psicológicas al cambio
· Errores de cálculo e imprevisión
· Insuficiencia, o exceso, de información de base
· Desmotivación por parte de los actores de la acción
· Errores en la ejecución de la acción
· Ausencia de un control eficiente del proceso.
El método que aplicamos para asegurar la eficacia se basa en dos principios:
1. Diseñar, paralelamente el plan estratégico de acción de la empresa, un plan estratégico de comunicación que lo acompaña: toda acción debe ser eficazmente comunicada (o según los casos silenciada).
2. Asegurar la acción, con actos de recambio o de refuerzo (subprogramas), y verificar los efectos en la medida en que los actos se suceden en el desarrollo de la acción y al final de la misma.
Atención al primer punto, porque implica una estrategia nueva y fundamental. Porque muchas veces lo que falta en un plan de acción es que, aún siendo éste óptimamente diseñado, no se ha previsto de qué modo, a quienes y en qué momento, los actos que lo constituyen deberán ser comunicados. He aquí otra vez el problema histórico que disocia el actuar y el comunicar.
El paradigma clásico, transformado
El paradigma de Harold Lasswell es un razonamiento para el análisis a posteriori de las comunicaciones y discursos de los políticos. A partir de dicha teoría transformamos el modelo de Laswell, invertir el punto de partida: pasar del final al principio. Situarse antes de la comunicación no después, sino planearla. Faltaba también, introducir las referencias indispensables de principio: dos nuevas cuestiones como veremos que servirían como elementos de la evaluación anterior.
1) Quién dice (o quién hace): el presidente, un departamento, la empresa, el grupo.
2) Qué (dice o hace) objetivos de comunicación
3) A quien (o con quién) tipologías de públicos
4) Con qué objetivos fines previstos
5) Con que inversión/tiempo: logística, costos, plazos
6) Por qué medios: masivos, selectivos, interpersonales
7) Con qué efectos (resultado esperado, considerado cuantitativa y cualitativamente)
Los caracteres de la acción y la comunicación
A modo de resumen, hemos elaborado a partir de los trabajos conjuntos con A. Moles un análisis fenomenológico de las acciones y comunicaciones, del que destacamos los caracteres siguientes:
1. La importancia o el grueso de la acción, que puede ser grande o pequeña
2. El costo generalizado, que es la suma del costo financiero, humano, técnico, temporal, mediático, psicológico y costo de riesgo.
3. El campo de acción, el volumen del espacio-tiempo en el que ésta se ejerce.
4. La masa de la acción efectuada, ligada al eco social, a la suma global de las consecuencias.
5. La intensidad de la acción, grado de implicación, adhesión y entusiasmo puestos en ella.
6. La actividad o la pasividad, características que distinguen las acciones conductuales en conjunto y contribuyen a definir el perfil de la empresa.
7. Las acciones a largo alcance, generalmente lentas.
8. Las acciones desencadenantes: decisiones, planes, órdenes, mensajes; acciones de débil energía que desencadenan acciones de fuerte energía y, en general, de largo alcance.
9. La tasa de interacción, el grado en que un acto influye en otro y genera sinergias.
10. La extensión de las acciones en el espacio-tiempo: acciones globales y extensivas, acciones puntuales.
11. Los sistemas de acciones, conjuntos integrados de estructura, modelo y sistema con sus interacciones.
12. Los sistemas de seguridad y de control que operan antes, durante y después de la acción.
13. El valor de innovación de una acción: creatividad, heurística, teoría de los juegos, etc.
14. El vencimiento de la acción: los plazos que se fijan para conseguir los fines.
15. La teleacción o alcance de los medios técnicos, opuesta a las acciones puntuales y selectivas.
16. La medición de la eficacia de la acción global (y de actos parciales)
La comunicación es acción
Otra vuelta de tuerca todavía. Hay una comunicación que transporta personas y cosas y una comunicación que transporta mensajes e información. En ambos casos hay implícitamente acción: la de transportar. Mientras el avión está vacío en la pista o mientras el teléfono no se usa, hay inactividad. Ambos están, pero no están actuando. No hay comunicación sin acción..
III La comunicación, actividad principal de la empresa
Comunicación Interpersonal
Ciertas experiencias, como el diálogo de un cliente y un empleado, son medios directos de transferencia, su alcance es inmediato y su carácter, espontáneo; carece de relés o de intermediarios. Emisor y receptor se encuentran cara a cara en la instantaneidad de la relación y dentro de la esfera personal de cada participante, que ahora se superponen en la transferencia y actúan juntos.
Así reconcemos lo que ha sido intencionadamente comunicado por la empresa, por contraste deducimos lo que ha sido significado sin querer, interpretado por los individuos por medio de signos involuntarios: los signos significan por lo tanto funcionan. Y podemos inscribirlos en un sistema particular de códigos en los que no todo comunica, sino más eficazmente, en una semiótica muy general en la que todo significa porque incluso lo que no significa, significa que no significa.
Pero la transferencia de mensajes varía profundamente en el modo de producirse cuando se trata de una relación interpersonal o una comunicación masiva de difusión.
Una época y un punto dado
La capacidad de atención depende del interés que el mensaje sepa despertar en su destinatario pero si el mensaje es complicado, difícil o demasiado largo, el interés se desvanece y el receptor abandona. Si, por el contrario, el mensaje es interesante, fácil, agradable y útil, entonces la capacidad de atención del receptor es estimulada.
La duración de la transferencia depende de lo que acabamos de señalar (complejidad, dificultad de descifrado o extensión excesiva, con lo cual el descifrado del mensaje se hace más lento. Si esta lentitud no se acompaña de elementos estimulantes, el receptor se fatiga y no llega al final; no percibe realmente el mensaje que le es enviado.
El nivel cultural de base del receptor es determinante en toda acción de comunicación. Lo primero es conocer el perfil del receptor, su lenguaje, sus códigos y, por supuesto, sus motivaciones. Por tanto éste nunca debe ser considerado como un problema de quien recibe el mensaje, sino de quien lo concibe, lo produce y lo transfiere: la empresa.
La noción de reciprocidad de intereses implica la idea de empatía que se debe producir entre los elementos de la cadena: empresa-mensaje-objeto (producto o servicio) individuos. Es una cadena interactiva donde todos los eslabones deben poseer su carga motivante para que ésta cristalice en el producto o el servicio en tanto que servidores, satisfactores de la motivación del cliente. Sólo así satisfarán en retorno las motivaciones (objetivos) de la empresa.
Aquí se trata de hacer fácil además de estimulante todo el proceso hasta la decisión positiva del receptor. Detectamos tres clases de facilidades:
1. La pregnancia, claridad, sencillez y facilidad de comprensión del mensaje (su originalidad y atractivo operan la motivación del público hacia él).
2. El precio razonable, que siempre es relativo, ya que depende del tipo de producto-servicio y del tipo de cliente al que se aspira (en las grandes marcas de lujo, la noción de precio justo no existe)
3. La accesibilidad al producto-servicio que para el primero es un problema de distribución en los puntos de venta, su presencia y su fácil localización: para los servicios, la accesibilidad es a ausencia de dificultades, generalmente burocráticas.
Elementos comunes del conocimiento
En el terreno especifico de la comunicación empresarial, hay dos conocimientos básicos de partida:
1. Por parte de la empresa, es el conocimiento de mercado, del entorno social
2. Por parte del público, es el conocimiento que tenga de la empresa y de la marca (sus productos o servicios).
Quién comunica. Este primer puesto en el paradigma no supone una intención egocéntrica, sino al contrario, implica el punto de vista externo: ¿cuál es la imagen pública – por tanto compartida y acumulada – de la empresa, de la marca?. Es obvio que la imagen, la personalidad, el prestigio reconocido de quién comunica, predispone de manera positiva al receptor de la comunicación o de la acción.
Llegamos así a un conocimiento recíproco, compartido, que tiene una importancia crucial y determinante (la imagen pública) porque ésta contiene el germen – si no la garantía de la confianza, la credibilidad y la convicción.
A partir de la imagen, de la identidad, las acciones y las comunicaciones que se desarrollen deben buscar la eficacia en el manejo de los códigos, repertorios y culturemas que corresponden a los públicos destinatarios, a los grupos y a sus estilos de vida.
Los códigos y los valores que empresa debe conseguir compartir con sus públicos, se pueden analizar en dos grupos:
· Los códigos (signos, mensajes) y los valores generales a los que podemos llamar institucionales y que son las más permanentes y ubicuos: son el sustrato de la acción y la comunicación.
· Los códigos y valores intrínsicos, relativos a los servicios, las personas, los productos; son los códigos y valores más diversos, variables y más inmediatamente próximos a la calidad y al consumo.
La comunicación como proceso dinámico contiene los principios de la retroacción. La sustancia del proceso comunicacional es la información en retorno, o feedback, que es una interacción con capacidad para modificar las conductos de ambos comunicantes y un mecanismo corrector para le estrategia de la empresa.
La comunicación corporativa no será lineal ni puntual, sino circular, o sea continuada, y deberá establecer y conservar relaciones de continuidad.
Ser congruente con los mensajes y con los actos implica en sí mismo una ética de las organizaciones. Es la consistencia entre el decir y el hacer, comunicar y el actuar.
IV Sistemas económicos y evolución hacia la nueva cultura de gestión
El nuevo modelo de gestión
Ahora toda empresa debe crearlos; el valor-cliente, el valor-empleado, el valor-accionista, la sociedad entera. En término de negocios, estratégicos y de comunicación, se trata de valores diferenciadores: el valor innovación, el valor-cultura, el valor-calidad, el valor-identidad, el valor-imagen.
El mundo de valores emerge con una significación y una fuerza inéditas. En la era del as desmaterialización, de los intangibles de lo virtual, los valores son la nueva materia de intercambio. El gran boom tecnológico, las telecomunicaciones, la informática, la telepresencia como modo de acción, la ubicuidad, la fulgurante capacidad de cálculo y de simulación inciden visiblemente en las actuaciones y las expresiones actuales de las empresas Pero también se imponen, equilibrando el todo, la otra mitad del yin-yang o la dualidad de los aspectos sociales y culturales en la era del conocimiento y de la información.
El modelo de gestión que surge de estas transformaciones ha sido definido por los nuevos vectores: la concepción sistemática de la organización, la estructura en red y la información circulando por ella y alimentándola.
La complejidad es una propiedad progresiva de las organizaciones o de los organismos. El paso siempre es el tránsito de lo simple o lo complejo. El aumento de las capacidades de las performances y de la eficacia, siempre es una progreso a partir de lo simple sobre el que se construya sucesivamente las capacidades cada vez más desarrolladas.
V La praxis comunicativa de las empresas
Desde un nuevo observatorio
No se pueden considerar las actuaciones de la empresa con independencia de las comunicaciones, ni a la inversa, la comunicación independientemente de las actuaciones, las realizaciones y los hechos
La empresa, organismo vivo, es un “ser total”
La acción y la comunicación lo sepa o no, lo quiera o no, cuando la empresa actúa está comunicando y cuando comunica continúa actuando, pero de otro modo. Y todas las diferentes actividades de la empresa, absolutamente todas, implican acción, comunicación e interacción.
Sin embargo, esto no percibe, porque el trajín diario, los agobios de las urgencias – no siempre justificadas – y el apresuramiento superficial constituyen una trampa: la de no dejar tiempo para reflexionar. Por eso hay que insistir en el hecho de que acción y comunicación han sido históricamente disociadas, separadas y compartimentadas artificialemnete.
Una nueva praxis comunicativa: la gestión de los significados
Estos elementos simbólicos de la praxis comunicativa constituyen constelaciones de signos que definen la identidad de las empresas. De hecho, son sistemas de signos y funcionan como sistemas, pero sólo consiguen la eficacia en la medida en que son gestionados como tales. Gestionar los signos en tanto que significantes, es gestionar los significados. Así la identidad (lo que es objetivamente la empresa) se convierte en imagen (lo que cada uno piensa que es). En este punto preciso hay que aclarar que la imagen no es un fin en sí misma, sino un valor del mismo modo que la identidad tampoco es un fin, sino una escénica que la comunicación convierte en un instrumento estratégico y táctico de primer orden.
Tenemos que volver al valor cualitativo de las cosas, es decir, al principio de que la comunicación no es solo un aparato difusor, por potente que sea este aparato. La comunicación es el vehículo, pero lo que este vehículo transporta es lo que Shanon separó como información: los valores. Lo importante no es que las empresas dispongan de los teléfonos y videoconferencias, o que puedan acceder a las televisiones, sino cómo seleccionan y combinan estos recursos y qué es lo que hacen circular por ellos
a) La complejidad estructural y funcional interna de la empresa, que debe ser suprimida en términos de actuación y de comunicación, del mismo modo que la pantalla del televisor oculta toda su complicada organización interna a favor exclusivo de lo que se debe ver. Deberemos crear una pantalla de significados, que son vehiculazos por la acción y la comunicación. Significados que hagan fácil al público y a la sociedad percibir en ellos valores agregados como el de una identidad singular, un estilo fuerte y una imagen nítida, exclusiva y recordativa.
b) La complejidad de lo que podemos llamar el entorno semántico de la empresa. El ruido neutralizante que viene del ambiente y que también se debe reducir. Este entorno es la atmósfera del devenir cotidiano, el ambiente sensorial que nos envuelve y que está atiborrado de significados redundantes o sea insignificantes, es decir ruido. Este contexto ejerce una fuerte presión en el público y le reclama un esfuerzo considerable de discriminación.
El servicio es comunicación y también es acción: se manifiesta en los actos técnicos relativos al servicio, en la relación funcional del empleado con su cliente. Pero la actitud del empleado que realiza estos actos en presencia de su cliente, está emitiendo – conscientemente o no – otros significados psicológicos superpuestos, no siempre deseados por la empresa, pero muy reveladores, que pueden ser displicencia, dinamismo, distracción, interés por el cliente, rutina, etc.: es la comunicación no verbal. Esta superposición de elementos: a) los de la acción puramente profesional y técnica; b) los de la materialización del acto en un hecho (el servicio) y c) ambos mezclados con la actitud personal, de la relación y comunicación que acompañan los actos, inducen, en conjunto, una lectura que el cliente hace y de la que extrae significados, es decir, consecuencias. Porque acción y comunicación fundidos en el acto, constituyen una estructura sintáctica, un discurso significante.
Los seis vectores de la estrategia
Actuar y comunicar son la energía de la praxis. Pero no son una sustancia ni se pueden convertir en su propia guía. Por eso debemos regresar al campo de la decisión y la estrategia. Este campo presenta los seis vectores que han de regir la praxis de la nueva cultura unitaria de la gestión empresarial e imponer además el valor de su identidad y de su imagen corporativa:
1. Diseñar o rediseñar el proyecto de la empresa, su política y su estrategia
2. Diseñar o rediseñar sus productos/servicios
3. Diseñar o rediseñar los procesos e instrumentos de producción y control
4. Diseñar el plan de acción, con sus fines específicos
5. Diseñar el plan de comunicación en función del plan de acción
6. Diseñar el futuro. Inventar el futuro de la empresa.
La acción eficaz será el producto continuado de las coherencia interna entre estos seis vectores y sus sinergias, así como de la manera de comunicarlos y controlar sus efectos.
La responsabilidad pública, la ética institucional, es el punto de convergencia de los dos discursos – el hacer y el decir – interpretados en una textura continuada y consistente: el fluir que configura la conducta global y el desarrollo de la empresa, su reputación y su imagen pública. Un nuevo mundo como estamos viviendo no de cosas sino de valores agregados a las cosas. Y donde el cómo (se hace y se dice) es más importante que el qué (se hace y se dice).
VI La comunicación más fuerte que la acción
Las cinco propiedades de la comunicación
La especificidad de la comunicación empresarial se caracteriza, como veremos, por cinco condiciones:
1. El triángulo de la comunicación, que reúne y coordina poderes exclusivos
2. Su acción transversal, que la convierte en el sistema nervioso central de la empresa.
3. Los cambios de mentalidad que ha introducido conceptos y vocabulario nuevos
4. La gestión global o el nuevo managment en red
5. El gestor de las comunicaciones, la nueva figura que se impone por una necesidad inédita en la empresa.
El triangulo de la comunicación
La comunicación aplicada a la empresa es esencialmente estratégica. La comunicación no sólo se inserta en la estrategia general de la empresa, de la misma manera que lo hacen las finanzas, la producción, el marketing, sino que incluso:
a) contribuye a definirla
b) la hace realizable y controlable
La comunicación abriga en su propia esencia una triple condición: es proyectual, vectorial e instrumental al mismo tiempo.
La comunicación es más fuerte que la acción porque estas tres condiciones exclusivas, poderosas por separado y mas aún cuando operan en conjunto. Es proyectual, es decir conceptualmente prospectiva, estratégica y creativa. Es vectorial porque a la vez que define y proyecta la acción, la impulsa y la conduce. Es instrumental porque genera significados y valores y facilita y utiliza e incluso crea las herramientas para la realización la difusión y el control.
La gran mayoría de las empresas sólo aplican las comunicaciones en el ámbito de las técnicas y las tácticas. Así a la comunicación, con mayúscula, le han vaciado el cerebro y la han reducido a un simple martillo.
Lo que las empresas deciden, planifican y realizan sólo adquiere sentido, significación y valor cuando lo comunican.
VII La gestión de los vectores de la imagen
Los cinco vectores de la gestión
Las investigaciones que han llevado a cabo demuestran que todas las decisiones, actividades, realizaciones y mensajes que genera la empresa en su actividad constante, pueden ser sintetizadas en cinco grandes vectores para hacerlas manejables. De cada uno de ellos se desprenden múltiples actividades, que podemos clasificar por orden decreciente de importancia. Así que todas, absolutamente todas las actividades, de la más grande a la más pequeña, de la más decisiva a la más subordinada, se organizan como racimos ligados a los cinco grandes vectores para formar un tejido dinámico que rige toda la actividad empresarial.
Estos vectores, que ahora desarrollaremos detenidamente, son, presentados en orden lógico:
· Identidad corporativa
· Cultura organizacional
· Acción global
· Comunicación integrada
· Imagen pública
He aquí la identidad como esencia, por la cual la empresa se identifica la acción de identificarla perceptualmente y el potencial de identificarse psicológicamente con ella. Son eslabones de una comunicación que no es sino la cadena de una relación. Aquí reside la clave profunda de la diferenciación. La identidad de la empresa no sólo es el escudo permanente que la diferencia de las demás, sino el valor que atrae la identificación ahora en el sentido psicológico de compenetración de los públicos con ella.
El mercado, la sociedad, el mundo en nuestra época saturada de comunicación, están insertos en un movimiento globaluniforme y homogeneizante, que tiende a suprimir las diferencias y las reabsorbe en el contexto de una identidad mayor; una identidad social que puede ser al mismo tiempo capitalista, tecnológica, masiva, etc. Así vemos cómo se perfilan los dos límites de una problemática de la identidad oscilando entre el polo de una singularidad propia y bien afirmada (la de una empresa en concreto frente a otras), y el de una uniformidad ambiental globalizante que se extiende por doquier y configura un inmenso telón de fondo de la empresa: el entorno, que es la amalgama de lo indiferenciado que siempre resulta ser lo indiferente porque no es motivante.
Génesis de la identidad empresarial
La identidad de la empresa se forja con la manera de concebirla y engendrarla. En los rasgos distintivos que le son infundidos y definen su unicidad: la personalidad, la filosofía, el sentido del negocio, la capacidad emprendedora, los valores éticos y vocacionales. Estos rasgos son determinantes y están presentes en el espíritu fundador, en el hecho institucional, que es el acto de instituir, fundar con el ánimo de que la empresa sea duradera, que tenga una continuidad y una línea propia y coherente de desarrollo. He aquí el espíritu institucional.
Estos factores, pues, evidentemente institucionales, recubren los demás factores de índole económica, técnica, organizativa, administrativa, comercial, etc. Y son, de hecho, el germen y el epicentro de la identidad, la conducción y la conducta general de la organización.
La identidad de la empresa es exactamente como el capital genético en un individuo: que nace con él y es el núcleo de su desarrollo, su socialización, su adaptación al mundo, su crecimiento y las diferentes orientaciones que tomará – la empresa, el individuo – en el curso de su vida.
Las evoluciones de la empresa, que empiezan con la acción, desde el mismo momento en que se pone andar, son el efecto de causas diversas, todas ellas ligadas a la inserción – adaptación de la empresa en su entorno y, recíprocamente, la acción transformadora de aquéllas sobre éste. En una interactividad como ésta entre ambos sistemas, hay causas muy variadas internas, externas, sociales, económicas, técnicas, etc. Así de desarrolla la empresa en su entorno, mediante un proceso nunca acabado de configuración, de asentamiento y evoluciones que implican a personas, que interactúan en el seno y fuera de la empresa; que desarrollan tareas y funciones; y que suponen una acomodación al entorno, un aprendizaje de relaciones y una actividad orientada.
Esta transferencia que se expande dentro de la empresa, es a su vez transferida hacia el entorno a través sobre todo de la acción, las actuaciones y la conducta corporativa – lo que es más evidente en las empresas de servicios, porque éstos implican relaciones personales entre clientes y empleados. He aquí cómo se pasa, sin ruptura de continuidad, de la identidad fundadora a la cultura de la organización.
En su esencia, pues, cada empresa es única, diferente e irrepetible, igual que todo ser humano, pero este potencial genético heredado de sus fundadores no es sino un valor virtual que debe ser descubierto y explotado estratégicamente, porque es el soporte de diferenciación de la empresa versus todas sus competidoras. Un valor cada vez más y más importante en la medida en que la globalización, la mundialización , se manifiesten masiva y ubicuamente en la homogeneidad y la indiferenciación.
Cómo se comunica la identidad
La identidad de una empresa o de una persona sigue el modelo estudiado por la antropología, es decir, se expresa nombrando. La identidad de la empresa empieza pues por un símbolo lingüístico: el nombre. Lo que no tiene nombre no existe. Y lo primero que hace una empresa, incluso antes de que exista físicamente, es darse un nombre a sí misma y registrarlo legalmente en propiedad. Una vez la empresa tiene nombre, ya tiene existencia real y no sólo legal.
El impulso decisivo que llegó a imponer la disciplina de la identidad corporativa como una estrategia fundamental diferenciadora de las empresas, fue la suma de varios factores emergentes:
· La perdida de los productos y servicios alternativos, en la mediad que devienen cada vez más indiferenciados
· La explosión mediática y la difusión publicitaria como generadoras de notoriedad de las marcas y empresas
· La necesidades de significación de las marcas, los productos, los servicios y las empresas, más allá de lo que son objetivamente
· La irrupción de la economía de servicios, que no vende productos materiales sino bienes intangibles
· La semantización creciente de todos los factores que entran en juego, tanto en la acción como en la comunicación
· La globalización y su necesidad de una voz única, una imagen única y un discurso único.
La Comunicación en acción de Joan Costa
Las empresas son mundos en acción. Organismos de alta complejidad inmersos en un universo de cambios constantes y en expansión: los mercados, las instituciones, la sociedad, el mundo global.
Todo cambio, interno y externo, afecta a la empresa y exige de ella respuestas eficientes en sus tomas de decisiones y en sus formas de relacionarse, de gestionar y de actuar.
Pero en nuestra civilización de la información ya no basta con actuar. Las empresas están obligadas a saber comunicarse con su entorno global, y a dominar todos los recursos relaciónales. La comunicación se ha impuesto como la primera fuerza estratégica por encima de las técnicas de managment y producción.
Simultáneamente, los instrumentos tradicionales desde hace dos siglos concentrados en los anuncios y la publicidad comercial, se han revelado de pronto insuficientes. Y no obstante, las necesidades de comunicación de las empresas se han afirmado, se han multiplicado y diversificado tanto que hoy la comunicación integral constituye una fuerza que es incluso más potente que la acción.
Toda dinámica de transformación es imperiosa e irreversible. Y su fuerza impone una remodificación, un replanteamiento profundo de la acción y la comunicación empresarial, que ahora presentan una estructura inédita en res grandes polos:
· El polo de las relaciones institucionales: las grandes decisiones políticas y estratégicas orientadas a los accionistas, los mercados de capitales, las instituciones, absorciones, privatizaciones, acuerdos internacionales, estrategias de identidad y de imagen corporativa, proyectos a medio y largo plazos;
· El polo de las comunicaciones internas: con las exigencias de cambios culturales que afectan a todos los empleados y colaboradores; los requerimientos nuevos de comunicación organizacional; las demandas de calidad generalizada; todas aquellas actividades culturales y comunicacionales, en fin, que fomentan los nuevos valores y soportes de la imagen.
· El polo de las comunicaciones externas: su creciente diversificación y especialización en función de las estrategias de marketing, imagen de marca y los productos, los servicios, los clientes, las tipologías de públicos, los segmentos emergentes, las contratendencias sociales, las relaciones de la empresa con su entorno próximo y con la opinión pública en general.
Esta nuevo panorama tripular se configura como un tejido, y muestra claramente que no hay problemas puntuales, y que éstos no surgen aisladamente y sin conexiones entre sí. Lo que resulta de todo ello es, por una parte, la necesidad de atender con eficiencia y coordinadamente esta estructura holística este flujo de comunicaciones diversas. Y por otra parte y mucho más importante todavía para la empresa, es la exigencia inexcusable de definir la estrategia global de su identidad cultural, de su imagen corporativa y el estilo de sus comunicaciones.
Un nuevo enfoque integral que no caen en el error de seguir en la clásica separación de la comunicación y la acción, sino que se implica y se imbrica en la línea estratégica de acción y el managment de la empresa.
Hoy, en los umbrales del siglo XXI, el nuevo concepto de toda empresa se debe basar en estos cuatro conceptos: identidad, cultura, acción y comunicación. A través de sus actos y sus comunicaciones, con el fin de hacerlos más eficaces y eficientes posibles.
I El paradigma de la gestión empresarial
Así es como las Ciencias sociales irrumpen en el mundo empresarial hasta el siglo pasado esto era impensado e imposible de darle un marco o espacio práctico dentro de una empresa. Dicha ciencia se reestructura de un modo totalmente nuevo, se perfila de esta manera el nuevo paradigma que integra tres polos:
· El polo de las condiciones del entorno: entorno físico, entorno material, entorno humano, entorno social (interacciones dentro y fuera de la empresa y entre ambas dimensiones)
· El polo de las comunicaciones: es decir, de los procesos de interacciones y de intercambios de materia, energía e información que tiene lugar en los entornos citados
· El polo de las acciones: la manera en que las empresas se encuentran en relación directa o indirecta, instantánea o diferida y cómo actúa dentro de sí misma y con su entorno.
A continuación separamos en tres polos el concepto de Identidad y La Imagen:
· La personalidad ambiental y funcional de los lugares, los entornos y espacios que la empresa ocupa y en los que opera, se comunica y actúa.
· La integración de la identidad verbal, visual y objetual que son el sustrato diferenciador de la empresa y la sustancia de todas sus comunicaciones.
· La cultura corporativa, vector de la acción, que impulsa y orienta las decisiones estratégicas, las actuaciones, la calidad y el estilo de la empresa
II Elementos estratégicos de la acción e innovación
Para una racionalización de la acción
El arte de una acción eficaz supone el balanceo entre una actitud adaptativa y una actitud preactiva. Gestionar con acierto este equilibrio es, justamente ser eficaz.
Dicha acción consigue en: a) realizar sus fines, b) con los medios disponibles, c) en el tiempo previsto, d) sin efectos secundarios negativos.
La adecuación recíproca de los medios a los fines y los fines a los medios.
Estrategia y táctica
La estrategia es solidaria de la táctica que, siguiendo los objetivos de la acción, los organiza en función de la situación concreta de las fuerzas disponibles
Fuerzas de acción
El entorno de la empresa es un campo de fuerzas, un campo de tensiones concurrentes, favorables o adversas, que requieren en primer lugar identificarlas y acto seguido elaborar y aplicar estrategias y tácticas creativas y suficientemente eficaces para conseguir los objetivos de la acción:
Louis Quesnel detecta estas clases de fuerzas que se manifiestan en la acción:
· Fuerzas materiales, brutas o transformadoras por la tecnología
· Energías vivas, por ejemplo, el vigor muscular, la fuerza mental, el genio estratégico
· Potencias humanas colectivas por ejemplo, las acciones de grupos coordinados
· Una combinación de estas fuerzas
La convergencia de las fuerzas
Las energías del trabajo, el potencial de los recursos humanos, no convergen cada uno de ellos de manera espontánea, sino que requieren ser coordinados, orientados, motivados. Este es el campo de acción cultural: la cultura corporativa.
Esta organización eficaz de las fuerzas se sitúa en otro nivel diferente del de la dinámica pura. Se trata de formas de la acción, de la conducta, de la actitud ç, de la disposición del ajuste inteligente de estas formas.
Así que distinguiremos desde el principio las acciones de gran energía (que generalmente son también de largo alcance), por ejemplo, poner a punto un nuevo producto o un nuevo servicio, transformar el sistema organizativo, el sistema productivo de una industria o la reingeniería de procesos, cotizar en bolsa, etc.
Paralelamente distinguiremos las acciones de energía débil tomar una decisión, diseñar un plan estratégico, investigar, dar ordenes y consignas, programar las comunicaciones, obtener las informaciones necesarias, etc. Pequeñas causas grandes efectos
Creatividad e innovación
Toda decisión, plan de acción, estrategia o táctica que acompaña a aquélla al realizarla, contienen alguna cantidad de creatividad, de innovación o de invención. Aun cuando se trate de una estrategia ya experimentada que hay que modificar o renovar en algún sentido, será precisamente esta parte de innovación la que dará valor a la estrategia definitiva. Hay que admitir que, ciertamente nuestras empresas están condenadas a la creatividad perpetua.
La creatividad es la aptitud combinatoria que relaciona cosas ideas que hasta entonces no habían estado asociadas. Un plan de acción y un plan de comunicación no son solamente un conjunto de cálculos racionales, prospectivos, matemáticos, de modelos o de simulaciones. Son también proyectos portadores de ideas originales, de innovación.
Costo de la acción
Olvidarse de evaluar un costo con relación a un resultado que no se considera importante es en sí un despilfarro. Al contrario maximizar los resultados es el medio esencial de hacer la relación resultados/esfuerzos lo más elevada posible. Y de controlar los costos.
Costo de precisar el objetivo
Trataremos aquí dos clases de costos el primero es lo que cuesta precisar los objetivos para la realización de la acción, que no es un costo de carácter financiero, sino intelectual y temporal.
La concordancia entre objetivo y realización de la acción implica la noción de tolerancia, o de aproximación, que influyen en la magnitud del costo. La idea de tolerancia supone un margen asumible de desviación en el cálculo.
No es realista esperar resultados precisos, que concuerden exactamente con lo estimado. Esto debe relativizar, del mismo modo que aceptamos, por ejemplo, que ningún plan de acción puede ser cien por cien racional, o que un mensaje nunca llega al receptor en estado puro.
Costo de control de la acción
El segundo es el costo que supone controlar el desarrollo de la acción (que no es obviamente el costo de los medios).
Esta magnitud depende de la desviación que exista entre previsión y realización. Cuanto más precisa sea la previsión, más se necesita información, aunque tal como hemos advertido, aceptaremos que nunca se podrá obtener toda la información necesaria.
La información es un género a su vez costoso de obtener. Por esto, el costo de control de una acción aumenta con la magnitud de la información necesaria para ello. Existe, sin embargo, un medio apriorístico de reducir este costo: es el de la seguridad que es un medio de control de lo intencional en la preparación de la acción.
Seguridad de la acción
La verificación son actos informativos, de débil energía, en retorno, que sirven para obtener, en el mínimo tiempo posible, el feedback corrector. Su objetivo es detectar, paso a paso, las desviaciones que se pueden producir entre el proyecto, la realización inmediata y los efectos de ésta en los clientes, los públicos internos, los accionistas, los consumidores, la opinión, o los tipos de públicos afectos por la acción.
Por tanto se tarta de dos géneros de seguridad: una a priori que implica dispositivos paralelos y la otra durante, es decir que supone el control, la verificación parcial en su conjunto.
Eficacia de la acción
La calidad fundamental de toda acción es la eficacia. Es eficaz la acción que produce el efecto previsto por la estrategia. Evidentemente la eficacia es la finalidad de todo hombre de acción y de toda empresa.
Sin embargo, las causas y manifestaciones de la ineficacia son frecuentes en la práctica, en especial cuando existe:
· Desproporción entre los medios y los objetivos
· Resistencias psicológicas al cambio
· Errores de cálculo e imprevisión
· Insuficiencia, o exceso, de información de base
· Desmotivación por parte de los actores de la acción
· Errores en la ejecución de la acción
· Ausencia de un control eficiente del proceso.
El método que aplicamos para asegurar la eficacia se basa en dos principios:
1. Diseñar, paralelamente el plan estratégico de acción de la empresa, un plan estratégico de comunicación que lo acompaña: toda acción debe ser eficazmente comunicada (o según los casos silenciada).
2. Asegurar la acción, con actos de recambio o de refuerzo (subprogramas), y verificar los efectos en la medida en que los actos se suceden en el desarrollo de la acción y al final de la misma.
Atención al primer punto, porque implica una estrategia nueva y fundamental. Porque muchas veces lo que falta en un plan de acción es que, aún siendo éste óptimamente diseñado, no se ha previsto de qué modo, a quienes y en qué momento, los actos que lo constituyen deberán ser comunicados. He aquí otra vez el problema histórico que disocia el actuar y el comunicar.
El paradigma clásico, transformado
El paradigma de Harold Lasswell es un razonamiento para el análisis a posteriori de las comunicaciones y discursos de los políticos. A partir de dicha teoría transformamos el modelo de Laswell, invertir el punto de partida: pasar del final al principio. Situarse antes de la comunicación no después, sino planearla. Faltaba también, introducir las referencias indispensables de principio: dos nuevas cuestiones como veremos que servirían como elementos de la evaluación anterior.
1) Quién dice (o quién hace): el presidente, un departamento, la empresa, el grupo.
2) Qué (dice o hace) objetivos de comunicación
3) A quien (o con quién) tipologías de públicos
4) Con qué objetivos fines previstos
5) Con que inversión/tiempo: logística, costos, plazos
6) Por qué medios: masivos, selectivos, interpersonales
7) Con qué efectos (resultado esperado, considerado cuantitativa y cualitativamente)
Los caracteres de la acción y la comunicación
A modo de resumen, hemos elaborado a partir de los trabajos conjuntos con A. Moles un análisis fenomenológico de las acciones y comunicaciones, del que destacamos los caracteres siguientes:
1. La importancia o el grueso de la acción, que puede ser grande o pequeña
2. El costo generalizado, que es la suma del costo financiero, humano, técnico, temporal, mediático, psicológico y costo de riesgo.
3. El campo de acción, el volumen del espacio-tiempo en el que ésta se ejerce.
4. La masa de la acción efectuada, ligada al eco social, a la suma global de las consecuencias.
5. La intensidad de la acción, grado de implicación, adhesión y entusiasmo puestos en ella.
6. La actividad o la pasividad, características que distinguen las acciones conductuales en conjunto y contribuyen a definir el perfil de la empresa.
7. Las acciones a largo alcance, generalmente lentas.
8. Las acciones desencadenantes: decisiones, planes, órdenes, mensajes; acciones de débil energía que desencadenan acciones de fuerte energía y, en general, de largo alcance.
9. La tasa de interacción, el grado en que un acto influye en otro y genera sinergias.
10. La extensión de las acciones en el espacio-tiempo: acciones globales y extensivas, acciones puntuales.
11. Los sistemas de acciones, conjuntos integrados de estructura, modelo y sistema con sus interacciones.
12. Los sistemas de seguridad y de control que operan antes, durante y después de la acción.
13. El valor de innovación de una acción: creatividad, heurística, teoría de los juegos, etc.
14. El vencimiento de la acción: los plazos que se fijan para conseguir los fines.
15. La teleacción o alcance de los medios técnicos, opuesta a las acciones puntuales y selectivas.
16. La medición de la eficacia de la acción global (y de actos parciales)
La comunicación es acción
Otra vuelta de tuerca todavía. Hay una comunicación que transporta personas y cosas y una comunicación que transporta mensajes e información. En ambos casos hay implícitamente acción: la de transportar. Mientras el avión está vacío en la pista o mientras el teléfono no se usa, hay inactividad. Ambos están, pero no están actuando. No hay comunicación sin acción..
III La comunicación, actividad principal de la empresa
Comunicación Interpersonal
Ciertas experiencias, como el diálogo de un cliente y un empleado, son medios directos de transferencia, su alcance es inmediato y su carácter, espontáneo; carece de relés o de intermediarios. Emisor y receptor se encuentran cara a cara en la instantaneidad de la relación y dentro de la esfera personal de cada participante, que ahora se superponen en la transferencia y actúan juntos.
Así reconcemos lo que ha sido intencionadamente comunicado por la empresa, por contraste deducimos lo que ha sido significado sin querer, interpretado por los individuos por medio de signos involuntarios: los signos significan por lo tanto funcionan. Y podemos inscribirlos en un sistema particular de códigos en los que no todo comunica, sino más eficazmente, en una semiótica muy general en la que todo significa porque incluso lo que no significa, significa que no significa.
Pero la transferencia de mensajes varía profundamente en el modo de producirse cuando se trata de una relación interpersonal o una comunicación masiva de difusión.
Una época y un punto dado
La capacidad de atención depende del interés que el mensaje sepa despertar en su destinatario pero si el mensaje es complicado, difícil o demasiado largo, el interés se desvanece y el receptor abandona. Si, por el contrario, el mensaje es interesante, fácil, agradable y útil, entonces la capacidad de atención del receptor es estimulada.
La duración de la transferencia depende de lo que acabamos de señalar (complejidad, dificultad de descifrado o extensión excesiva, con lo cual el descifrado del mensaje se hace más lento. Si esta lentitud no se acompaña de elementos estimulantes, el receptor se fatiga y no llega al final; no percibe realmente el mensaje que le es enviado.
El nivel cultural de base del receptor es determinante en toda acción de comunicación. Lo primero es conocer el perfil del receptor, su lenguaje, sus códigos y, por supuesto, sus motivaciones. Por tanto éste nunca debe ser considerado como un problema de quien recibe el mensaje, sino de quien lo concibe, lo produce y lo transfiere: la empresa.
La noción de reciprocidad de intereses implica la idea de empatía que se debe producir entre los elementos de la cadena: empresa-mensaje-objeto (producto o servicio) individuos. Es una cadena interactiva donde todos los eslabones deben poseer su carga motivante para que ésta cristalice en el producto o el servicio en tanto que servidores, satisfactores de la motivación del cliente. Sólo así satisfarán en retorno las motivaciones (objetivos) de la empresa.
Aquí se trata de hacer fácil además de estimulante todo el proceso hasta la decisión positiva del receptor. Detectamos tres clases de facilidades:
1. La pregnancia, claridad, sencillez y facilidad de comprensión del mensaje (su originalidad y atractivo operan la motivación del público hacia él).
2. El precio razonable, que siempre es relativo, ya que depende del tipo de producto-servicio y del tipo de cliente al que se aspira (en las grandes marcas de lujo, la noción de precio justo no existe)
3. La accesibilidad al producto-servicio que para el primero es un problema de distribución en los puntos de venta, su presencia y su fácil localización: para los servicios, la accesibilidad es a ausencia de dificultades, generalmente burocráticas.
Elementos comunes del conocimiento
En el terreno especifico de la comunicación empresarial, hay dos conocimientos básicos de partida:
1. Por parte de la empresa, es el conocimiento de mercado, del entorno social
2. Por parte del público, es el conocimiento que tenga de la empresa y de la marca (sus productos o servicios).
Quién comunica. Este primer puesto en el paradigma no supone una intención egocéntrica, sino al contrario, implica el punto de vista externo: ¿cuál es la imagen pública – por tanto compartida y acumulada – de la empresa, de la marca?. Es obvio que la imagen, la personalidad, el prestigio reconocido de quién comunica, predispone de manera positiva al receptor de la comunicación o de la acción.
Llegamos así a un conocimiento recíproco, compartido, que tiene una importancia crucial y determinante (la imagen pública) porque ésta contiene el germen – si no la garantía de la confianza, la credibilidad y la convicción.
A partir de la imagen, de la identidad, las acciones y las comunicaciones que se desarrollen deben buscar la eficacia en el manejo de los códigos, repertorios y culturemas que corresponden a los públicos destinatarios, a los grupos y a sus estilos de vida.
Los códigos y los valores que empresa debe conseguir compartir con sus públicos, se pueden analizar en dos grupos:
· Los códigos (signos, mensajes) y los valores generales a los que podemos llamar institucionales y que son las más permanentes y ubicuos: son el sustrato de la acción y la comunicación.
· Los códigos y valores intrínsicos, relativos a los servicios, las personas, los productos; son los códigos y valores más diversos, variables y más inmediatamente próximos a la calidad y al consumo.
La comunicación como proceso dinámico contiene los principios de la retroacción. La sustancia del proceso comunicacional es la información en retorno, o feedback, que es una interacción con capacidad para modificar las conductos de ambos comunicantes y un mecanismo corrector para le estrategia de la empresa.
La comunicación corporativa no será lineal ni puntual, sino circular, o sea continuada, y deberá establecer y conservar relaciones de continuidad.
Ser congruente con los mensajes y con los actos implica en sí mismo una ética de las organizaciones. Es la consistencia entre el decir y el hacer, comunicar y el actuar.
IV Sistemas económicos y evolución hacia la nueva cultura de gestión
El nuevo modelo de gestión
Ahora toda empresa debe crearlos; el valor-cliente, el valor-empleado, el valor-accionista, la sociedad entera. En término de negocios, estratégicos y de comunicación, se trata de valores diferenciadores: el valor innovación, el valor-cultura, el valor-calidad, el valor-identidad, el valor-imagen.
El mundo de valores emerge con una significación y una fuerza inéditas. En la era del as desmaterialización, de los intangibles de lo virtual, los valores son la nueva materia de intercambio. El gran boom tecnológico, las telecomunicaciones, la informática, la telepresencia como modo de acción, la ubicuidad, la fulgurante capacidad de cálculo y de simulación inciden visiblemente en las actuaciones y las expresiones actuales de las empresas Pero también se imponen, equilibrando el todo, la otra mitad del yin-yang o la dualidad de los aspectos sociales y culturales en la era del conocimiento y de la información.
El modelo de gestión que surge de estas transformaciones ha sido definido por los nuevos vectores: la concepción sistemática de la organización, la estructura en red y la información circulando por ella y alimentándola.
La complejidad es una propiedad progresiva de las organizaciones o de los organismos. El paso siempre es el tránsito de lo simple o lo complejo. El aumento de las capacidades de las performances y de la eficacia, siempre es una progreso a partir de lo simple sobre el que se construya sucesivamente las capacidades cada vez más desarrolladas.
V La praxis comunicativa de las empresas
Desde un nuevo observatorio
No se pueden considerar las actuaciones de la empresa con independencia de las comunicaciones, ni a la inversa, la comunicación independientemente de las actuaciones, las realizaciones y los hechos
La empresa, organismo vivo, es un “ser total”
La acción y la comunicación lo sepa o no, lo quiera o no, cuando la empresa actúa está comunicando y cuando comunica continúa actuando, pero de otro modo. Y todas las diferentes actividades de la empresa, absolutamente todas, implican acción, comunicación e interacción.
Sin embargo, esto no percibe, porque el trajín diario, los agobios de las urgencias – no siempre justificadas – y el apresuramiento superficial constituyen una trampa: la de no dejar tiempo para reflexionar. Por eso hay que insistir en el hecho de que acción y comunicación han sido históricamente disociadas, separadas y compartimentadas artificialemnete.
Una nueva praxis comunicativa: la gestión de los significados
Estos elementos simbólicos de la praxis comunicativa constituyen constelaciones de signos que definen la identidad de las empresas. De hecho, son sistemas de signos y funcionan como sistemas, pero sólo consiguen la eficacia en la medida en que son gestionados como tales. Gestionar los signos en tanto que significantes, es gestionar los significados. Así la identidad (lo que es objetivamente la empresa) se convierte en imagen (lo que cada uno piensa que es). En este punto preciso hay que aclarar que la imagen no es un fin en sí misma, sino un valor del mismo modo que la identidad tampoco es un fin, sino una escénica que la comunicación convierte en un instrumento estratégico y táctico de primer orden.
Tenemos que volver al valor cualitativo de las cosas, es decir, al principio de que la comunicación no es solo un aparato difusor, por potente que sea este aparato. La comunicación es el vehículo, pero lo que este vehículo transporta es lo que Shanon separó como información: los valores. Lo importante no es que las empresas dispongan de los teléfonos y videoconferencias, o que puedan acceder a las televisiones, sino cómo seleccionan y combinan estos recursos y qué es lo que hacen circular por ellos
a) La complejidad estructural y funcional interna de la empresa, que debe ser suprimida en términos de actuación y de comunicación, del mismo modo que la pantalla del televisor oculta toda su complicada organización interna a favor exclusivo de lo que se debe ver. Deberemos crear una pantalla de significados, que son vehiculazos por la acción y la comunicación. Significados que hagan fácil al público y a la sociedad percibir en ellos valores agregados como el de una identidad singular, un estilo fuerte y una imagen nítida, exclusiva y recordativa.
b) La complejidad de lo que podemos llamar el entorno semántico de la empresa. El ruido neutralizante que viene del ambiente y que también se debe reducir. Este entorno es la atmósfera del devenir cotidiano, el ambiente sensorial que nos envuelve y que está atiborrado de significados redundantes o sea insignificantes, es decir ruido. Este contexto ejerce una fuerte presión en el público y le reclama un esfuerzo considerable de discriminación.
El servicio es comunicación y también es acción: se manifiesta en los actos técnicos relativos al servicio, en la relación funcional del empleado con su cliente. Pero la actitud del empleado que realiza estos actos en presencia de su cliente, está emitiendo – conscientemente o no – otros significados psicológicos superpuestos, no siempre deseados por la empresa, pero muy reveladores, que pueden ser displicencia, dinamismo, distracción, interés por el cliente, rutina, etc.: es la comunicación no verbal. Esta superposición de elementos: a) los de la acción puramente profesional y técnica; b) los de la materialización del acto en un hecho (el servicio) y c) ambos mezclados con la actitud personal, de la relación y comunicación que acompañan los actos, inducen, en conjunto, una lectura que el cliente hace y de la que extrae significados, es decir, consecuencias. Porque acción y comunicación fundidos en el acto, constituyen una estructura sintáctica, un discurso significante.
Los seis vectores de la estrategia
Actuar y comunicar son la energía de la praxis. Pero no son una sustancia ni se pueden convertir en su propia guía. Por eso debemos regresar al campo de la decisión y la estrategia. Este campo presenta los seis vectores que han de regir la praxis de la nueva cultura unitaria de la gestión empresarial e imponer además el valor de su identidad y de su imagen corporativa:
1. Diseñar o rediseñar el proyecto de la empresa, su política y su estrategia
2. Diseñar o rediseñar sus productos/servicios
3. Diseñar o rediseñar los procesos e instrumentos de producción y control
4. Diseñar el plan de acción, con sus fines específicos
5. Diseñar el plan de comunicación en función del plan de acción
6. Diseñar el futuro. Inventar el futuro de la empresa.
La acción eficaz será el producto continuado de las coherencia interna entre estos seis vectores y sus sinergias, así como de la manera de comunicarlos y controlar sus efectos.
La responsabilidad pública, la ética institucional, es el punto de convergencia de los dos discursos – el hacer y el decir – interpretados en una textura continuada y consistente: el fluir que configura la conducta global y el desarrollo de la empresa, su reputación y su imagen pública. Un nuevo mundo como estamos viviendo no de cosas sino de valores agregados a las cosas. Y donde el cómo (se hace y se dice) es más importante que el qué (se hace y se dice).
VI La comunicación más fuerte que la acción
Las cinco propiedades de la comunicación
La especificidad de la comunicación empresarial se caracteriza, como veremos, por cinco condiciones:
1. El triángulo de la comunicación, que reúne y coordina poderes exclusivos
2. Su acción transversal, que la convierte en el sistema nervioso central de la empresa.
3. Los cambios de mentalidad que ha introducido conceptos y vocabulario nuevos
4. La gestión global o el nuevo managment en red
5. El gestor de las comunicaciones, la nueva figura que se impone por una necesidad inédita en la empresa.
El triangulo de la comunicación
La comunicación aplicada a la empresa es esencialmente estratégica. La comunicación no sólo se inserta en la estrategia general de la empresa, de la misma manera que lo hacen las finanzas, la producción, el marketing, sino que incluso:
a) contribuye a definirla
b) la hace realizable y controlable
La comunicación abriga en su propia esencia una triple condición: es proyectual, vectorial e instrumental al mismo tiempo.
La comunicación es más fuerte que la acción porque estas tres condiciones exclusivas, poderosas por separado y mas aún cuando operan en conjunto. Es proyectual, es decir conceptualmente prospectiva, estratégica y creativa. Es vectorial porque a la vez que define y proyecta la acción, la impulsa y la conduce. Es instrumental porque genera significados y valores y facilita y utiliza e incluso crea las herramientas para la realización la difusión y el control.
La gran mayoría de las empresas sólo aplican las comunicaciones en el ámbito de las técnicas y las tácticas. Así a la comunicación, con mayúscula, le han vaciado el cerebro y la han reducido a un simple martillo.
Lo que las empresas deciden, planifican y realizan sólo adquiere sentido, significación y valor cuando lo comunican.
VII La gestión de los vectores de la imagen
Los cinco vectores de la gestión
Las investigaciones que han llevado a cabo demuestran que todas las decisiones, actividades, realizaciones y mensajes que genera la empresa en su actividad constante, pueden ser sintetizadas en cinco grandes vectores para hacerlas manejables. De cada uno de ellos se desprenden múltiples actividades, que podemos clasificar por orden decreciente de importancia. Así que todas, absolutamente todas las actividades, de la más grande a la más pequeña, de la más decisiva a la más subordinada, se organizan como racimos ligados a los cinco grandes vectores para formar un tejido dinámico que rige toda la actividad empresarial.
Estos vectores, que ahora desarrollaremos detenidamente, son, presentados en orden lógico:
· Identidad corporativa
· Cultura organizacional
· Acción global
· Comunicación integrada
· Imagen pública
He aquí la identidad como esencia, por la cual la empresa se identifica la acción de identificarla perceptualmente y el potencial de identificarse psicológicamente con ella. Son eslabones de una comunicación que no es sino la cadena de una relación. Aquí reside la clave profunda de la diferenciación. La identidad de la empresa no sólo es el escudo permanente que la diferencia de las demás, sino el valor que atrae la identificación ahora en el sentido psicológico de compenetración de los públicos con ella.
El mercado, la sociedad, el mundo en nuestra época saturada de comunicación, están insertos en un movimiento globaluniforme y homogeneizante, que tiende a suprimir las diferencias y las reabsorbe en el contexto de una identidad mayor; una identidad social que puede ser al mismo tiempo capitalista, tecnológica, masiva, etc. Así vemos cómo se perfilan los dos límites de una problemática de la identidad oscilando entre el polo de una singularidad propia y bien afirmada (la de una empresa en concreto frente a otras), y el de una uniformidad ambiental globalizante que se extiende por doquier y configura un inmenso telón de fondo de la empresa: el entorno, que es la amalgama de lo indiferenciado que siempre resulta ser lo indiferente porque no es motivante.
Génesis de la identidad empresarial
La identidad de la empresa se forja con la manera de concebirla y engendrarla. En los rasgos distintivos que le son infundidos y definen su unicidad: la personalidad, la filosofía, el sentido del negocio, la capacidad emprendedora, los valores éticos y vocacionales. Estos rasgos son determinantes y están presentes en el espíritu fundador, en el hecho institucional, que es el acto de instituir, fundar con el ánimo de que la empresa sea duradera, que tenga una continuidad y una línea propia y coherente de desarrollo. He aquí el espíritu institucional.
Estos factores, pues, evidentemente institucionales, recubren los demás factores de índole económica, técnica, organizativa, administrativa, comercial, etc. Y son, de hecho, el germen y el epicentro de la identidad, la conducción y la conducta general de la organización.
La identidad de la empresa es exactamente como el capital genético en un individuo: que nace con él y es el núcleo de su desarrollo, su socialización, su adaptación al mundo, su crecimiento y las diferentes orientaciones que tomará – la empresa, el individuo – en el curso de su vida.
Las evoluciones de la empresa, que empiezan con la acción, desde el mismo momento en que se pone andar, son el efecto de causas diversas, todas ellas ligadas a la inserción – adaptación de la empresa en su entorno y, recíprocamente, la acción transformadora de aquéllas sobre éste. En una interactividad como ésta entre ambos sistemas, hay causas muy variadas internas, externas, sociales, económicas, técnicas, etc. Así de desarrolla la empresa en su entorno, mediante un proceso nunca acabado de configuración, de asentamiento y evoluciones que implican a personas, que interactúan en el seno y fuera de la empresa; que desarrollan tareas y funciones; y que suponen una acomodación al entorno, un aprendizaje de relaciones y una actividad orientada.
Esta transferencia que se expande dentro de la empresa, es a su vez transferida hacia el entorno a través sobre todo de la acción, las actuaciones y la conducta corporativa – lo que es más evidente en las empresas de servicios, porque éstos implican relaciones personales entre clientes y empleados. He aquí cómo se pasa, sin ruptura de continuidad, de la identidad fundadora a la cultura de la organización.
En su esencia, pues, cada empresa es única, diferente e irrepetible, igual que todo ser humano, pero este potencial genético heredado de sus fundadores no es sino un valor virtual que debe ser descubierto y explotado estratégicamente, porque es el soporte de diferenciación de la empresa versus todas sus competidoras. Un valor cada vez más y más importante en la medida en que la globalización, la mundialización , se manifiesten masiva y ubicuamente en la homogeneidad y la indiferenciación.
Cómo se comunica la identidad
La identidad de una empresa o de una persona sigue el modelo estudiado por la antropología, es decir, se expresa nombrando. La identidad de la empresa empieza pues por un símbolo lingüístico: el nombre. Lo que no tiene nombre no existe. Y lo primero que hace una empresa, incluso antes de que exista físicamente, es darse un nombre a sí misma y registrarlo legalmente en propiedad. Una vez la empresa tiene nombre, ya tiene existencia real y no sólo legal.
El impulso decisivo que llegó a imponer la disciplina de la identidad corporativa como una estrategia fundamental diferenciadora de las empresas, fue la suma de varios factores emergentes:
· La perdida de los productos y servicios alternativos, en la mediad que devienen cada vez más indiferenciados
· La explosión mediática y la difusión publicitaria como generadoras de notoriedad de las marcas y empresas
· La necesidades de significación de las marcas, los productos, los servicios y las empresas, más allá de lo que son objetivamente
· La irrupción de la economía de servicios, que no vende productos materiales sino bienes intangibles
· La semantización creciente de todos los factores que entran en juego, tanto en la acción como en la comunicación
· La globalización y su necesidad de una voz única, una imagen única y un discurso único.
posted by tomas at 8:34 AM
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